De Llanero Solitario a Líder - Newfield Global
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De Llanero Solitario a Líder

28/10/21

Por Natalia Córdova Rubio

Psicóloga, Coach de Líderes y Equipos

En el proceso de desarrollo de su liderazgo, los ejecutivos aprenden básicamente las conversaciones necesarias para liderar.

Es decir, conversaciones para conectarse de manera personal y con otros, con un propósito para generar resultados valiosos, articulando compromisos confiables, gestionándolos frente a problemas y aprendiendo para mejorar.

Es, entonces, a través de las conversaciones que el líder crea un espacio, con otros, de compromiso y apropiación para compartir un futuro valioso.

Para esto necesita que las conversaciones sean las adecuadas y efectivas. Que la danza entre el escuchar y el hablar, entre su sentir, pensar y actuar, y el de otros, sean armoniosas para crear espacio de encuentro, respeto, responsabilidad, confianza y co-construir compromiso.

Nuestro conversar surge desde quienes hemos aprendido a ser. Nuestro modo de ser sostiene las conversaciones que somos capaces o no de distinguir y sostener, más importante aún, el cómo conversamos como somos escuchados, los compromisos que creamos y aquello que con nuestro conversar logramos.

Así el camino del desarrollo de los ejecutivos para ampliar sus destrezas como líderes, comienza incorporando nuevas prácticas de gestión o conversación y naturalmente deriva a algo más. Un proceso más profundo, más íntimo, más humano y personal.

El aprendizaje que se requiere para sostener prácticas y conversaciones que han sido esquivas o que son necesarias para nuevos desafíos, es el aprendizaje transformacional.

Para integrar nuevas prácticas con la efectividad para impactar en su entorno y resultados, es necesario mucho más que recibir información o modelos sobre liderar. Requiere una transformación de los supuestos, de la forma de interpretar e incluso de la visión de mundo, a veces incuestionada, que ha acompañado a muchos ejecutivos durante la vida. Así en el desarrollo del liderazgo y para sostener estas nuevas prácticas de gestión con los resultados que buscamos, es necesaria una transformación del modo de ser.

¿Qué es lo que se transforma?

Robert Dunham creador del Institute Generative Leadership, IGL, describe las transformaciones que transita un ser humano en su desarrollo como líder.

En la Anatomía del Liderazgo* muestra que el ejecutivo requiere transformar su contexto de entendimiento, los supuestos que ha tenido a la base de sus acciones, aquello a lo que presta atención, su mundo emocional y somático, y sus patrones de comportamiento.  

La transición inicial es desde “hacer su trabajo y tareas diarias” a “cumplir promesas y resultados”.  

En el primer nivel “aquello qué le pide la situación” o el contexto tradicional respecto a lo que es hacer su trabajo, es que debe realizar las tareas diarias que se le encomiendan. Hace su parte, pero por lo general no sabe cómo contribuye al todo. La consigna es que al hacer lo que se le pide, obedeciendo y cumpliendo estará bien. Pone atención en el hacer, en la actividad. El ejecutivo excelente en sus cargos iniciales es quien se destaca por realizar diligentemente las tareas que el jefe le encomienda. Se desvive por cumplir, hace lo que sea necesario para entregar lo que el jefe le pide. Hacer mucho es bueno. Es un buen tomador de pedidos, es hábil, detallista, tiene las respuestas, es comprometido, lo hace por sí mismo, nunca ha necesitado ayuda de los compañeros. En palabras del jefe “es confiable”.

Por ello, por su destacada efectividad en hacer lo que se le pide, se le considera para estar a cargo de responsabilidades mayores, tener gente a su cargo.

Entonces es cuando las cosas de a poco empiezan a salir mal. En esta nueva etapa lo que se requiere de él es que logre generar resultados más grandes, y para ello necesita de otras personas. Es decir, se requiere del ejecutivo que logre que otros estén comprometidos con tomar acción para generar resultados valiosos.  

Uno de los desafíos en esta transición, de ejecutor de tareas a ser responsable de un resultado compuesto por las contribuciones de varias personas, es comprender que lo que me sirvió en la etapa anterior, lo que me volvió efectivo antes, no es lo que me volverá efectivo en este nuevo desafío.

Muchos caen en hacer más de lo mismo que antes les funcionó. Entonces, quien fue reconocido por ser bueno en “hacer”, hacerse cargo, resolver, por estar atento a los detalles, cuando esté a cargo de otras personas puede que adopte el patrón de decirle en pormenor cómo abordaría esa actividad, pedir más cuentas, controlar cada acción o incluso terminar haciendo todo por ellos mismos, porque es lo que le funcionó en la etapa anterior. Esto lo llevará a una sobrecarga, y a obstaculizar la conformación de un equipo empoderado y responsable. Así su forma de ser “responsable y comprometida” de la etapa anterior, podría llegar a ser en esta etapa un impedimento para cumplir con la nueva responsabilidad encomendada, la de acompañar a que “otros” cumplan con lo que, en representación de la organización, les pide que hagan. 

Estar enfocado en las acciones puede entorpecer el liderarlos en el logro de un resultado.  Para transitar de etapa se requiere una transformación del entendimiento fundamental de qué y cómo facilitar que otros tomen acción para cuidar de los resultados.

De Ejecutor de Acciones a Cliente de Promesas.

Cliente, es quien está comprometido con su propia satisfacción. Es quien, frente a una insatisfacción o necesidad, frente a la falta de algo, o cuando algo lo inquieta, toma acción para que otro lo resuelva y se compromete junto a esta persona para que ello ocurra.

Es natural que en la evolución de la carrera del ejecutivo se espere y se le pida lograr resultados más grandes, de mayor complejidad, de mayor impacto, representando las necesidades de la organización. Es natural que en aquel momento se sobrepase su capacidad como ejecutor, de hacerse cargo solo y por sí mismo. Entonces requerirá que otros se hagan cargo para ampliar su poder de acción, y requerirá tomar el lugar de cliente. Por ello necesita transitar del rol de ejecutor, al de cliente, es decir, a quien busca satisfacción no en su propio hacer, sino a través del compromiso y hacer de otros.

El cliente efectivo requiere estar comprometido con su satisfacción y facilitar las conversaciones y coordinaciones necesarias para que otros se comprometan y se hagan cargo tomando las acciones necesarias.

El desafío que surge para muchos de nosotros es que no hemos aprendido ni en lo personal ni en lo profesional, a darle lugar y relevancia al buscar, procurar y cuidar nuestra propia satisfacción. No solemos tener claro qué es aquello que queremos y que nos dejará satisfechos.

Menos hemos aprendido a dejarlo en manos de otros de manera efectiva y confiable, o de aquel acompañamiento que es necesario entregar a un ejecutor en su camino de cumplir con el requerimiento. Muchos hemos aprendidos a desconectarnos y a no expresar nuestra insatisfacción, no sabemos lo que la resolverá, y suele ser una ceguera la posibilidad de que busquemos apoyo en otros. Nos hemos cerrado a la posibilidad de encontrar ayuda en otros. No sabemos pedir lo que queremos y no confiamos en que otros puedan hacerlo tan bien como nosotros.

Evitamos “el malestar” o incomodidad de pedir y comenzamos el camino de ser “autosuficientes”, resolver solos, abordarlo todo por nosotros mismos, “ser efectivos”, y aún mejor, de poner más atención a las necesidades de otros que las de nosotros mismos, y tomamos la práctica resolver por otros porque así nos notarán y apreciarán.

Muchos tenemos más entrenamiento en ser ejecutores que clientes. ¿Es esto malo? ¿Moralmente reprensible? Para nada. Ser ejecutor es una forma de ser que nos fue útil en ciertos contextos y etapas de la vida, para afrontar desafíos, y es un rol que de todos modos tendremos que volver tomar en la vida. Pero si se vuelve el único rol y modo de ser y de responder que podemos adoptar, nos quitará adaptabilidad a los nuevos escenarios y a las exigencias del crecimiento.

Muchos hemos requerido dar lugar a una transformación, en nuestro ser, para posicionarnos como clientes en nuestra vida. Posicionarse en un espacio que permita crear resultados con otros requiere sentirse cómodo con la posibilidad de buscar que otros hagan por, con y para nosotros con confianza, efectividad y valor.

Esto a veces requiere desafiar nuestras historias y creencias de tener que valernos por nosotros mismos, ideas como que pedir apoyo es una debilidad o que a los otros no les importa hacer las cosas bien, ni las harán tan bien como yo.

Para salir de la ejecución y aumentar el poder de acción como clientes, necesitamos conectar y dar lugar a nuestras necesidades, escucharnos y explorar en lo que queremos, dando lugar y relevancia a lo que nos importa, para descubrir aquello que nos traerá valor y satisfacción, crear nuestra visión, articular nuestra voz.

Legitimar que nuestras necesidades sean resueltas por otros y normalizar el poder buscar satisfacción a través del compromiso que otros tomen, es decir, posicionarnos desde la dignidad de necesitar a otros.

Esto requiere de abrir conversaciones para explicitarlo, negociar, comprometer y confiar en otros. Además, requiere cuidar de la satisfacción y bienestar de nuestros ejecutores. Necesitamos aprender a poner nuestra atención y capacidad en crear y cuidar compromisos que a otros también les importe cuidar, generando acciones efectivas y logrando la excelencia en el mutuo bienestar. 

Para desarrollar poder y capacidad de impactar necesitamos salir del espacio conocido del llanero solitario y entrar al espacio un poco más incierto de la interdependencia “del nosotros”.